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在行業大潮中，家居企業如何把控自身方向，引領行業發展？透過《風聲》視角，探尋行業發展趨勢。
10月上旬，搜門網CEO石興走進TATA木門總部，與TATA木門董事長縱瑞原就木門行業的未來、家居行業的發展、企業應對策略等進行了探討。縱瑞原表達了以下觀點：木門行業不會消失，只是銷售方式變了；現在的“內卷”，是剛開始；組織結構不變，整裝干不成；無論從門還是柜的方向拓展品類，都要抓住主業和標簽——要么門為主，要么柜為主，不能“四不像”；保證品質是基礎邏輯，必須做好，否則，你怎么對你的客戶負責？
石興：如何看待木門行業的消失？木門接下來應該如何自我救贖？木門行業的這些企業，如何做好行業接下來的發展？
縱瑞原：我認為不存在消失的問題，只是渠道變了，規律變了，不是以前那個時代了。
石興：那我們木門起家的品牌，在C端如何體現我們木門存在的價值？
縱瑞原：這就看你有沒有核心產品、核心產品有沒有性價比了。一切的產品定位，就是看你能不能給客戶帶來價值，看你產品有沒有這個優勢。沒有，你只能沒落。不是說現在全屋定制“卷”了，把木門“卷”走了。我認為，都是拿一個現象來說事情。
我認為，還是自身的產品的性價比沒出來，特點沒出來——這是我們最核心的。這是第一。第二，隨著市場出現變化、客戶需求出現變化，你可以拓寬，但是你的主業也要保持，你才有自己的特點。
（木門）行業消失的問題不存在的，變化的是怎么賣出去的。原來是木門專賣店賣，現在可能是全屋定制店賣，也可能是精裝賣……只是這種形式。你想，哪一個家里沒有門呢。
石興：現在看，大家居行業出現價格內卷，在您看來，這個內卷會不會成為接下來主旋律？
縱瑞原：短期會，為什么呢？受三年疫情影響，大家目前的經濟環境沒信心，收入也減少。這是其一。其二，大家對未來的預期不夠確定。即使大家都有錢，目前也要觀望一下，暫時不花了。這樣，消費整個都會下行。在這個過程中，它的恢復是需要周期的。我們企業做個決定、想干一件事情，可能還得兩個月甚至半年，何況國家。在這個周期過程，我想可能會是卷的。
我一直認為，現在卷，是剛開始，還沒真正卷吶。不過我認為，再怎么卷，企業要從兩個方面考慮：一是自身產品有沒有競爭力；二是在我們這個行業現有毛利潤情況下你還不賺錢，你是不是該調整組織結構了？
石興：那您覺得這樣情況下組織模式還有什么樣的空間調整？
縱瑞原：那多了去了。我舉個簡單例子，TATA木門開始做整裝渠道的時候，整裝渠道的利潤極低，總部也不賺錢，經銷商也不賺錢，經銷商就不愿意干。總部開始做第一次大的調整，引導經銷商變化。比如說我們這一個門賺100塊錢，這100塊錢夠我們包括財務、人力、宣傳、耗材各方面的費用——你要按這個邏輯，整裝就干不成。
我們怎么辦呢？我們獨立成立事業部，后臺的所有的費用不跟他算，只算他們部門的費用。也就是人員工資、返利、獎勵等，看能不能賺錢。我們這樣引導了，城市也這樣干，成立類事業部，一個團隊10個人，算10個人費用。他一看，還挺賺錢的。運營效率就高了嘛。原來的時候，橫向部門太多，當然效率低，還沒人扛責，都在吃，那你是吃這個毛利的空間。
要按照我剛才講的，團隊也可以做大，我們現在有的優秀團隊，一個城市光整裝一年干了一個多億，一年也能給這個城市貢獻大幾百萬的利潤，那不也給集團貢獻利潤嘛。他就是獨立核算，大家都是經營者思維——實際上這一個小團隊不就跟一個小企業一樣了嘛，他有自主權。每個業務單元都這樣干，不也照樣能成嘛。
沒有這種組織變化，你整裝干不了。因為你的毛利10%，后臺費用都干12%，那你怎么玩？
石興：可那些費用還是在存在的呀？
縱瑞原：后臺的那些費用肯定存在，但可以降低的嘛。比如原來你的廣告宣傳費用每年做5個點，現在做3個點，就降低了嘛。
你知道，我們行業的毛利比家電高，這樣還不賺錢，那如果是家電那么低毛利的話，是不是我們這個行業都該死了？實際上就是你的效率低嘛。我認為這是大家需要思考的。現在只是加，一層層地加，不去做減，不去提高效率。你老是原來那個傳統架構，就得這么多人，800人吃飯……怎么能行？本質來講就是要提高運營效率嘛。
石興：現在都在講大家居、整家定制、門墻柜一體化，這種多品類的運營是不是會導致單品專業度和品質的下降？
縱瑞原：我覺得倒不一定。TATA木門未來也會越做品類越多，我認為，做再多都不怕，關鍵看你有沒有核心產品。做多是滿足市場需求，客戶有這個需要，比如客戶買你的門，又希望墻板和柜子和你的門顏色一樣，如果去別家買，就存在比對顏色問題，就增加了客戶的麻煩。這就不是客戶思維了。客戶麻煩，就不在你家買了嘛。
品質下降不存在的。做多做少，不存在品質問題，不是說做少品質就好了，無論做多做少，品質都不能差，我認為這是做產品的一個基礎的邏輯，那是不要講的，你必須要做好，否則你怎么對你的客戶負責任呢？
石興：那咱們做橫向延伸的過程中，主營業務木門這塊，怎么強化它的競爭力？從哪些方面去強化？
縱瑞原：核心就是研發嘛。研發投入里有兩個過程，一個是能提供更好的產品，TATA木門的使命是做更好的門給更多的人用，這是24年來沒變的，下一步還會堅持。渠道、工廠做不到怎么辦？我開會的時候就說，你現在不要想業績，不要想其他東西，就記住一條，能不能把品質做得更好？比如說，我們有不同檔次的門，在同等檔次、同樣價位里面你的質量能不能保持最高？1000塊錢在1000塊錢里面保持最高，1萬塊錢的，在1萬塊錢里保持最高，那你的產品就有性價比了嘛。核心就是這個。
能不能做到，就看你的資源和投入夠不夠。你沒有研發，跟在別人后邊跑，怎么能行？TATA木門之所以有今天，是因為TATA木門的門，都是原創的。
我們這個行業，技術瓶頸弱一點，仿制難度不大，被別人仿，是難免的。要想擋住別人仿，唯一的一條，就是比別人跑得更快。實際上，還是加大研發和投入的問題。
石興：現在各個賽道都在做門墻柜一體化，木門企業在做，柜子企業也在做，這兩個不同出身的企業，在做門墻柜一體化時，你感覺有什么不同？
縱瑞原：這里面，不能做得“四不像”。是以門為主，還是以柜為主，你必須有個選擇，才能做好。否則到時候，你一個店裝的“四不像”，門也少，柜子也少，柜子你不如專業的做得好，門又沒有門店展示得好。
現在南方一些企業，也開始地區性地做專業的門了，人家目前不也活得挺好嗎？就是現在這個市場成熟了，你再想切入這個市場，你只能做出特點。那對于它來講，就做極簡，做一個系列就夠了嘛，都可以生存。當然，這樣就不能追求規模。做寬了，企業相對來講才有規模。這個東西，沒對錯。
石興：那接下來講，TATA木門就算是做門墻柜一體化，在店面里展示的話，還是會突出木門這個品類，無論是數量還是面積上？
縱瑞原：這是我個人的觀點，我認為一定要這樣做。你到底要表現什么，你到底定位是什么，賣什么，賣給誰的，你不明顯，客戶到你這兒怎么知道要買什么。你跟其他品牌有什么區別？看不出來，講不出來，你自己都沒底氣了。
石興：消費者一站式購齊的這種需求下，TATA木門經銷商是不是也面臨著轉型和升級？
縱瑞原：這是肯定的。但是我們是有要求的。你得有技術力量，得有木門店——因為剛才我說了，我們的核心是木門，所以首先要有木門店——不是說TATA木門做寬了，做柜子了，你只裝柜子店，沒木門了。你想裝店的話，必須要有木門店，店里木門要保持80%-90%。
石興：但是大家都說，木門的經銷商做全屋定制、門墻柜一體化，其實他的定制思維是比較弱的。
縱瑞原：那做柜子的人做門就能做好嗎？他也做不好。既然做品類拓展了，那就見證你的能力嘛，不是不可以做。實際下，天底下能賺錢的生意多的是，看我們能做什么。原來做門的，現在市場變化了，我們要見證自己的能力嘛。那你做柜子或者做地板的，也可以做櫥衛呀，都可以做，都能賺錢，都能把企業發展得很好，無論規模大和規模小，關鍵第一你要考慮你有沒有這個能力。你要沒這能力做的話，你只能自己砸自己的牌子。
【編后語】
在面對外界環境的不穩定性時，企業需要保持冷靜，堅定信心，不慌亂。我們應當把重點放在研發和品質上，以提高競爭力。研發是推動企業發展的核心動力，它能夠使企業不斷創新，保持領先地位。品質則是企業持續發展的保障，只有高品質的產品才能夠獲得消費者的信任，從而保證企業的穩定發展。提高運營效率是企業實現可持續發展的關鍵。企業需要優化生產流程、降低成本、提高生產效率，實現精細化管理，提高企業的整體運營效率，從而實現成本的降低和利潤的提高。
為探討行業現狀，關注行業未來，以“完美一體化”為主題的第十一屆中國門墻柜技術大會將于11月22日-23日在索菲亞華鶴召開，敬請關注。
